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恒逸文萊公司獲評“中國走進東盟十大成功企業”

發布時間:2020-02-04


 

1月14日,由中國-東盟商務理事會和東盟北京委員會主辦的“2020中國-東盟迎新春增合作系列活動”在京舉行。中國和東盟國家代表歡聚一堂,喜迎新春,共話合作。在“2019中國走進東盟成功企業獎”頒獎典禮上,恒逸實業(文萊)有限公司等10家企業獲評該獎項。本次獲獎是對恒逸積極響應國家“走出去”號召和“一帶一路”倡議,加大國際化步伐取得輝煌成就的充分肯定,進一步提升了公司在東盟國家的國際知名度和影響力。

 



 1月15日,《上海證券報》大篇幅刊登了恒逸集團董事長邱建林專訪《出海文萊舞動“滌絲科” 恒逸石化“拓荒”國際化支點》,引發了資本市場和新華社客戶端等權威媒體的強烈關注。


 

像是憋了很長的一口氣,甚少出現在公眾視野中的恒逸石化實控人邱建林,埋頭潛行在打通煉化一體化全產業鏈的“最后一公里”。


待再度浮出水面,已是文萊的海面,恒逸石化完成了“出海”的重要一步:2019年11月,耗資34.5億美元的文萊PMB石化一期項目正式投產,開始貢獻效益。公司預計2019年度盈利28億元至31億元,同比增長42.71%至58%。


在文萊項目的“加持”下,恒逸在同行競爭中呈現出獨特的產業結構,即邱建林口中的“柱狀”,上下游產業鏈相對均衡,更能有效平抑周期性波動。過去幾年,幾乎每月都要飛赴文萊的邱建林,自謙中難掩自豪:“現在看來,把煉化項目放在文萊確實是投對了!”

 



 出海文萊尋“綠洲”

何謂“恒逸速度”?從在荒島上打下第一根樁,到所有煉油裝置實現中交,文萊煉化項目只花了兩年半的時間;從打通全流程,到產出合格產品,恒逸文萊僅用兩個半月的有效時間,就實現了“零火災、零污染、零傷害”的目標。而從出海探路,到最終選址文萊,邱建林卻足足籌備了10年,足跡踏遍全球數十個國家和地區。


拓荒文萊布局海外,恒逸石化實為“不得已”。向上游煉化產業拓展是公司的既定戰略,但直到2014年,國家仍未向民企放開煉化項目。原地等風來,還是出海逐風去?邱建林果斷將目光投向海外,尋找“綠洲”。


中國是世界最大的原油進口國和第二大原油消費國,在原油產量上存在較大缺口,近70%的石油依靠進口。身處煉化一體化產業的邱建林,對此有著深刻認知。在他看來,獲得確定的原油原料供應,意味著公司將掌握更大的主動權。


此外,石化企業因原油大量進口帶來的外匯敞口,亦引起邱建林的警惕。“煉廠的原料靠進口,意味著一大塊債務是以美元結算的;而銷售收入卻幾乎全部來自國內,資產還是以人民幣結算的。”他笑稱,“資產和債務的錯配,導致匯率一波動,公司賬務就像在跳‘迪斯科’。”


隨著文萊煉化項目的落地,問題迎刃而解。“我們把中下游放在國內,上游放在海外,形成45%美元資產和55%國內資產的比例,資產分布更平衡了。”


與此同時,區位條件、貿易自由度、成本優勢等,也是恒逸選址的重要考量因素。層層篩選下,文萊進入了邱建林的視野。


“文萊具有天然的區位優勢,物流成本較低。另外,作為東盟成員,文萊靠近東南亞成品油需求市場,且區域內的產品流通可免關稅。通過就近采購原油和就近銷售成品油,實現產銷兩端的運費節省。”他說。


“煉廠的主要成本就是能源成本。”邱建林說,“我們文萊煉廠的動力煤來自加里曼丹島,電價、蒸汽價格低廉。自營電廠相較國內上網電價每度有5美分至6美分的優勢。一年10億多度電的規模下,成本節省顯著。


“更重要的是,文萊沒有增值稅及消費稅,我們的項目還享受最長24年免企業所得稅的優惠。這讓我們在與國內同類企業的競爭中,具備非常大的優勢。”綜合來看,文萊煉化項目較國內同等體量煉化項目的效益可高出約50%。


文萊石化二期項目也蓄勢待發,邱建林稱,二期項目將更充分地利用一期生產的部分原料,真正做到“吃干榨凈”,產生更好的協同效應。“如果再給我一次機會,仍會選擇文萊。”邱建林語氣堅定。

 


 

“柱狀”結構熨平波動

 “圓柱體。”邱建林如是形容恒逸石化當前的產業結構:上中下游分布勻稱。將45年前蕭山一家小型紡織廠,塑造成如今涵蓋“一滴油+兩根絲”的均衡“體型”,恒逸石化走的是一條不斷向上游拓展的路。


勻稱的“身材”,來自不懈的鍛造。“后向一體化,是我們在上世紀90年代末就確立的發展戰略。”邱建林說,這一戰略藍圖基于市場邏輯與政策邏輯的疊加,多年來一直堅定執行。


與上游強下游弱的“倒三角”結構、下游強上游弱的“正三角”結構不同,恒逸石化格外注重產業鏈上下游的均衡配比與協調發展。


邱建林介紹,恒逸的柱狀結構,在經營的主動性上更強一些。“不同的時間點,產業鏈上的不同環節會呈現不同的盈利水平。鏈條上的商品,過剩是一種常態,短缺只是暫時現象。若在產業配比上有明顯的傾向性,很容易出現大小年的情況。而恒逸上中下游布局基本相當,不管盈利水平是高是低,恒逸的產銷能始終保持主動和平衡,從而獲得更強的熨平行業周期的能力。”


更勻稱的“身材”也會帶來更好的協同效應。“這還涉及輔助系統的成本節約,如營銷、物流等方面,企業內部消化會比與第三方交易更節約、更有確定性,且具備更強的抗風險能力。”邱建林表示。


不容忽視的是,民營化纖龍頭企業近年大規模擴產,行業洗牌在加速。“未來兩三年,石化可能面臨全產業鏈過剩的情況。”邱建林直言不諱,“我們這個行業很快將進入‘三國時代’,并不是說僅有3家,而是頭部企業的行業集中度將進一步提高。”


如何應對?“狹路相逢勇者勝。”邱建林的答案簡單明了,“就是拼質量、拼成本。物競天擇,管理水平低、產品質量差的企業會被自然淘汰。”


對此,恒逸石化早已未雨綢繆。近年來,恒逸加大對下游行業的并購,斥資數十億元收購嘉興逸鵬、太倉逸楓及雙兔新材料等公司,以“資本+并購+整合”戰略做強中下游。


在邱建林看來,上游產品的最終歸宿是現金,要把商品變成現金流,長絲這一環節無疑是最合適的“出口”。“布局化纖工廠,相當于中石化、中石油在布局加油站。如果缺失這一環,它的消化能力就會比別人弱。因此,這是保障恒逸上游競爭力的重要通道,是不可或缺的現金流平臺。”


邱建林表示,3年多來,公司通過淘寶司法拍賣收購了不少中小化纖工廠。“我們以低成本并購,再通過技術升級,讓這些破舊工廠老樹發新芽,快速實現效益。”

 



領跑者要先探路

10年200億元,這是邱建林給恒逸研發投入劃撥的經費。“花錢是非常有講究的事,它追求有效益、有貢獻、有智慧、有責任,而不是簡單的燒錢。”他說。


2018年,恒逸石化提出“研發十年攀登計劃”,通過加大高附加值和差別化產品的開發,實現產品結構的多樣化、系列化、優質化和獨特化。以公司自主研發的無銻環保聚酯產品為例,通過熔體直紡長絲產業化,從源頭上解決滌綸纖維中重金屬銻可能造成的污染和健康問題。


十年“登峰”,邱建林將前半程的重心放在應用型開發上,其中包括新產品的研發與生產工藝的改造。“大宗商品比的是質量和成本。大規模生產企業,動輒百萬噸級別,一項新工藝可以讓能耗、原料顯著下降,降本增效就是競爭優勢。”


在應用層面打下堅實基礎后,恒逸石化還將向基礎型、原創型研發持續發起挑戰。“第一個攀登珠峰的人是要開路的,對于行業的領跑者來說,這就是代價和使命。隨著研發計劃邁入后半程,會逐步增加一些在艱深領域的開發比重。”邱建林表示。


目前,恒逸石化已與浙江大學、東華大學等高校開展長期的校企合作。公司先后成立了浙江大學-恒逸全球未來先進技術研究院、東華大學恒逸研究院等聯合研究開發平臺,通過構建產學研用結合的新型技術創新體系,為長遠發展提供創新動力。“研發光靠說沒有用,真正對企業、國家負責,要靠實干。”邱建林感慨道。


此外,恒逸石化還與阿里云、浙大中控、西門子等企業在智能化領域展開共同探索。“數據采集過來不會用,就不能轉換成財富。如果把這些數據收集起來,進一步挖掘、利用,就有價值了。例如高能耗問題,過去是憑經驗去發現,現在借助大數據,效果更好。”


當信息技術、大數據與傳統制造業相碰撞,四濺的火花便在各個領域閃耀光芒。目前,恒逸石化的線上銷售占比已達90%。邱建林表示:“過去線下銷售的時候,銷售歸銷售,支付歸支付,物流歸物流,儲運歸儲運。現在形成了閉環,只要在恒逸APP上下單,便可提供一站式服務。”由此,恒逸石化構建了一個基于石化、化纖主業,涵蓋石化金融、石化貿易和石化物流等成長業務的“石化+”多層次立體產業布局。


在搭建“恒逸產業塔”的過程中,邱建林直言“人才是第一位的”。公司通過聚焦不同層次人才的“藍”系列工程,為公司注入新活力、新思維。此外,公司還持續開展了三期員工持股計劃,將員工個人與公司發展結合起來,營造同創共享的經營發展理念。


“在文萊項目的人員招聘上,我們也積極進行布局和儲備。”據邱建林介紹,公司很早就開始培養文萊學生,通過在當地高校增設化學系,并派遣專業人員進行全面輔導培訓,實現文萊項目的長期人才供給。


兩個小時的采訪中,邱建林神采奕奕,沒有絲毫疲態。他熟悉石化產業鏈上的每個細微環節和數據,談到最多的是“戰略”二字。“恒逸是非常重視戰略的企業。戰術失利像個小感冒,戰略失誤卻是致命的,糾偏的代價和成本是難以承受的。”


“隔行如隔山,專心致志在正確的方向跳好‘滌絲科’。”邱建林說,不拍腦袋,不拍胸脯,這是恒逸不走彎路的原因。


對于未來,邱建林毫不諱言行業產能過剩的現狀和加速洗牌的趨勢,恒逸已經做好了打硬仗的準備。“我們的目標是,在建企50周年之際,力爭產值突破5000億元,成為世界500強企業。”邱建林說,作為行業領跑者,恒逸要像第一個攀登珠峰的人,不斷探路。恒逸可以走得更遠,也必將走得更遠。

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